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  1. Disruptive innovation - technological breakthrough

    The different types of innovation

    Incremental sustaining innovation

    This is an innovation that improves what already exists. It makes it possible the product to extend its lifespan on the market by providing enhancements that allow it to differentiate itself from its competitors. This type of innovation is the most widespread and best known. It has drawbacks ... Being easily and quickly imitated by competitors, advance acquired by incremental innovation is short. Incremental innovation does not generate new growth, for example, when Toyota sells a "Prius" car  he abandoned the sale of a Verso ... It is only profitable for companies that have already become the benchmark in their market and wish to maintain their leadership. Incremental innovation keeps the product in the field of a hyper-competitive market.

    Efficiency innovation

    This type of innovation consists in reducing costs, to establish a more efficient cost structure that enables to offer much lower prices than those of competitors and / or higher price margins. An good example is the "Logan" car. Dacia has reinvented the complete process of the automotive industry to launch a range of cheap cars that meet a great success.

    Empowering innovation

    • That is an innovation that empowers the user. It makes the user more independent. It allows him to break free. This is an innovation that simplifies the existing solutions to make them accessible to a larger number. This is for example the case of the iPhone which has simplified the use of smartphone and expanded the market. This innovation can also open up new applications that were not previously available. As an example, the "Salomon Trail Running" shoe has allowed athletes to run in the mountains.

    • This type of innovation is often ignored by companies because it is the most unexpected and the one that requires the most imagination.

    • It opens up solutions that did not exist before. It takes a lot of imagination to meet the latent needs of customers, needs that they do not know how to express as they do not have any experience. It is also the most difficult to justify the bosses because its business plan is not based on any historical element.

    • Its main asset
      It is the only one that gives your business new growth opportunities. An "empowering innovation" does not replace an existing product. It meets different needs. It broadens the market, thus providing an additional source of growth for your business.

    Relationship between type of innovation and market

    The technological breakthrough

    It is a new technology that provides superior performance compared to existing technologies. It supersedes and replaces them. But it does not create a new market. Indeed, the new technology is usually developed to improve the performance of a product or service in an existing and mature market. That's why it brings an incremental innovation and not a disruptive innovation.

    The disruptive innovation

    Disruptive innovation is an innovation that leads to the creation of a new market, radically different from existing markets. It involves a change of concept for customers. In general it provides customers with radically higher profits for a radically lower cost. Contrary to appearances, it is often based on existing and proven technologies. Until January 2007, the company "Apple" had a market in the computer but not in the phone area. All theories of strategy you explain that you should not go into a market that is mature. There was therefore no reason that Apple is interested in the phone market, considered to be saturated. Apple had no special knowledge in this area, and yet he was able to revolutionize the phone market by launching the iPhone. It is now the undisputed reference in this market. It is a breakthrough innovation !

    Disruptive innovation, a low risk

    • Incremental innovation is much more risky and costs much more than breakthrough innovation
      It is very difficult to improve a product that is already very good. The R & D budgets are very expensive. However, no one is safe from a quality problem. Product recalls around the world are very expensive. If you delete a feature that appears to be essential to consumers, the range is dead and must start over.

    • For breakthrough innovation, investment is low
      As we said it previously, technology investments are low. Similarly, the Community Management requires very low budgets compared
      to conventional media campaign. In fact, breakthrough innovation is a change in the economic model.
    • Pour l’innovation de rupture, le risque est minime Vous lancez un produit dans un domaine où les clients n’avaient de toute façon pas de solution. Votre image sera celle d’une entreprise qui aura innové pour essayer d’apporter une solution qui n’existe pas ailleurs, même si cette solution ne rencontre pas son marché, votre image n’en pâtira pas. Donc le risque est minime.

    Le cœur de l’innovation de rupture : la passion !

    • Chez Salomon, la culture d’entreprise, c’est la passion ! Les employés de Salomon sont tous passionnés par le sport en montagne. Voici comment Pons de Vier, directeur de la Business Unit Footwear de Salomon, parle de son équipe : "Le défi nous motive, nous avons la passion de servir les athlètes, la passion du métier. Nous faisons des chaussures sur mesure pour nos athlètes, et malgré des offres financièrement plus intéressantes de la part de nos concurrents, ils restent chez Salomon. Nous avons la passion de les aider à améliorer leurs performances. Les valeurs de Salomon sont : l’authenticité, l’innovation, le goût du challenge. Comme nous sommes passionnés et motivés pour améliorer les performances de nos produits, nous sommes naturellement à l’écoute de nos consommateurs, nous partons des besoins à satisfaire et nous innovons. Nous aimons les rêves un peu fous. Lorsque nous sommes passés du ski à la randonnée, les employés de Salomon étaient motivés par ce défi difficile. Mais en fait, c’était un prolongement de notre activité. Lorsque nous avons été rachetés par Adidas, la greffe n’a pas pris. Puis nous avons été rachetés par Amer, une holding financière. Financièrement parlant, c’est David contre Goliath, mais culturellement parlant, notre culture d’entreprise est si forte, si ancrée, si vivante qu’elle peut difficilement être déstabilisée. Les employés de Salomon ont une capacité étonnante à rebondir malgré les 3 plans sociaux qu’ils ont traversés. Nous souhaitons faire grandir ce sport, c’est un peu la volonté de faire changer le monde."
    • La passion, indispensable à l’innovation de rupture Seule la passion vous permet de changer de modèle mental, pour trouver, inventer de nouveaux concepts. C’est indispensable à l’innovation de rupture. Vous prenez conscience que vous pouvez faire des choses qui paraissaient jusqu’alors inaccessibles. Par exemple, Salomon avait-il imaginé que son Chiffre d’Affaires serait multiplié par 2,5 en 5 ans ? C’est la clé de l’innovation de rupture.

    The first step in disruptive innovation : identifying a new market

    L’étape préalable d’une innovation de rupture : identifier un nouveau marché Comment Salomon a identifié des besoins latents non satisfaits : Depuis quelques années, Salomon équipait les athlètes adeptes d’un sport peu connu, “l’adventure racing”. C’est un sport extrême qui met les chaussures à rude épreuve. Par exemple, ses adeptes participent au raid Gauloises. Les équipes de Salomon cherchaient à améliorer les performances de ces athlètes et mettaient au point des chaussures plus légères, plus rapides, plus protectrices, plus stables et plus solides. Cependant le marché de “l’adventure racing” était trop petit et, avec les conseils de Benoît Sarazin, ils ont cherché un marché plus large. Identification d’une niche de démarrage : Le marché du “trail running” était un petit marché stagnant, comparé au marché du running, mais Benoît Sarazin y a détecté un potentiel de croissance : en effet, les gens aspirent à courir dans la nature, en dehors de l’asphalte. Comme il n’existait aucune chaussure spécialisée, les coureurs de montagne utilisaient des running shoes. C’était là un besoin latent non satisfait, car les running shoes répondent mal aux besoins de la course en montagne : les coureurs glissent, ils se font mal aux chevilles etc… Vous anticipez qu’un marché, encore petit, va devenir très important. Cela signifie avoir une vision, des perspectives. Mais on commence petit, par une niche de démarrage… Un seul avantage concurrentiel suffit au départ : Proposez une offre simple mais très concurrentielle sur votre niche de démarrage. Lorsque vous sortez votre produit sur une niche, les bénéfices du client sont basés sur un seul avantage : la chaussure de “trail running” de Salomon offrait de la stabilité pour les terrains accidentés. Rien de plus. L’Iphone n’offrait au départ que la simplicité d’utilisation par rapport aux autres de la téléphonie : il n’avait même pas la 3G, ce qui a provoqué certains sarcasmes chez les concurrents. Ils n’ont pas ri bien longtemps… La première chaussure de “trail running” de Salomon a été vendue à 3 millions de paires en 5 ans…  Proposer une offre qui reprend des technologies existantes: Cette chaussure de “trail running” n’utilise que des techniques et des matériaux traditionnels utilisés dans d’autres domaines, comme le ski de fond, les vêtements de randonnée. Salomon a déposé des brevets et des modèles. Il y a un travail de création, mais il n’y a pas à proprement parler de technologies révolutionnaires.  Cette innovation de rupture permet de générer des marges intéressantes : Le bénéfice proposé aux consommateurs est tel que la chaussure Salomon peut être vendue plus cher que ses concurrentes. Et comme sa fabrication n’a pas nécessité des investissements en R&D importants, cette innovation génère une très belle marge. C’est typique de l’innovation de rupture ! Faire simple pour la distribution : La cible visée, ce sont les magasins de running qui détiennent la plus grosse part du marché. Mais Salomon n’y est pas présent. La bonne stratégie consiste donc à commencer par les réseaux de distribution dans lesquels Salomon est présent, c’est-à-dire par les spécialistes de la randonnée et y renforcer sa position (notamment par un élargissement progressif de la gamme) puis ensuite viser des magasins spécialisés dans le running.  Faire évoluer la gamme progressivement pour conserver son avantage concurrentiel : 3 ans, plus tard, Salomon sort une chaussure mixte qui est idéale pour marcher ET courir. Enfin, en 2011, Salomon sort un modèle qui est « tout terrain », à la fois “trail running” et course sur l’asphalte. Améliorer en continu, éviter une 2e rupture, pour un avantage concurrentiel durable : Ne vous reposez pas sur vos lauriers, n’attendez pas que les concurrents vous copient ! Passer d’une innovation de rupture à une autre innovation de rupture sans les exploiter, c’est comme si vous ouvriez un nouveau marché sur lequel les concurrents vont s’engouffrer. Une fois l’innovation de rupture lancée, il vous faut donc tenir votre place de précurseur en innovant de façon incrémentale, si bien que lorsque l’un de vos concurrents est prêt pour lancer un produit qui vous copie, vous, vous avez déjà gagné une nouvelle longueur d’avance. C’est de cette façon que vous transformez vos concurrents en faire valoir… En vous imitant avec un temps de retard, ils vous donnent raison, et vous devenez leur référence. Anticiper le basculement du marché : Par analogie avec le Mountain Bike, dont le marché est devenu beaucoup plus important que le Road Bike depuis 20 ans, on imagine que le marché du “trail running” va devenir plus important que celui du jogging sur asphalte. Le corps humain est-il fait pour courir sur le macadam ? A long terme, les joggeurs du Dimanche (le gros du marché) vont arrêter de prendre pour modèle les marathoniens et ils vont “quitter la route” comme cela s’est fait pour la bicyclette il y a 20 ans. Créer et conserver son avantage concurrentiel face à des concurrents plus puissants La société Salomon conserve son avantage concurrentiel face à des concurrents plus puissants grâce à l’innovation de rupture.  Benoît Sarazin  (Farwind Consulting) vous explique comment Salomon a utilisé le Web 2.0, notamment le Community Management pour conserver une  longueur d’avance sur ses concurrents… Conserver un avantage concurrentiel face à des concurrents plus puissants Même lorsque vous vous attaquez  à un marché de niche, les concurrents finissent bien par s’en apercevoir. Ils ont les moyens de vous balayer très rapidement. La solution ? C’est la communauté de passionnés. Salomon se trouvait face à des géants comme Adidas, Asic qui ont commencé à s’intéresser à ce nouveau marché : ils ont commencé à sponsoriser des courses et à proposer des contrats mirobolants aux athlètes. Le Community Management, un choix stratégique Les concurrents puissants disposent de budgets énormes, il est vain de rivaliser avec eux sur le même terrain. C’est pourquoi Benoît Sarazin a conseillé le Community Management à Salomon,  à un moment où ce n’était pas encore à la mode. Salomon s’est allié à 3 Community Managers dans un premier temps puis maintenant 13 sur 14 pays. Les valeurs partagées au sein de la communauté : la passion Les motivations des Community Managers ne sont pas financières. Ils sont tous des passionnés de course en nature qui font référence dans la communauté.  Ils sont passionnés et enthousiastes à l’idée d’être au cœur de l’aventure qu’ils orchestrent. En tant que référents sur le plan national, ils sont reconnus pour leur niveau de performance sportive. Ils ont envie de faire grandir ce sport, de le faire connaître à un plus grand nombre d’adeptes. Un de leurs sujets favoris est de commenter les exploits de Killian Jornett, un champion aux performances exceptionnelles. Encore très jeune, il n’est pas médiatisé dans les médias de masse, mais ses exploits dans le Kilimandjaro sont suivis par des milliers d’admirateurs. Le Community Management, plus efficace et moins cher Ce système est très efficace car les adeptes donnent des conseils sur les meilleurs équipements. Lorsque qu’un sportif qui fait référence conseille la marque Salomon pour les chaussures, cela engendre un effet boule de neige. Ensuite, les pratiquants lambda transmettront les conseils aux autres et deviendront à leur tour les ambassadeurs de la marque. C’est un outil puissant et peu onéreux pour la société : un contrat de Community Management est beaucoup moins onéreux qu’une campagne média traditionnelle. En fait, c’est le principe du bouche à oreille démultiplié, amplifié par le Web. Pour un avantage concurrentiel durable, la proximité avec le client est l’atout majeur. Etre à l’écoute et accessible pour le consommateur passionné Un amateur ordinaire peut rejoindre Killian sur une course. C’est une forte émotion pour l’amateur passionné de pouvoir courir 10 km avec son idole. Les Community Managers sont accessibles et à l’écoute des passionnés de course en nature. Sur le Web, ils transmettent des informations sur les sites spécialisés, et sur les réseaux sociaux. Ils répondent aux questions, ils en posent aussi. Les réactions sont immédiates. Les échanges sont nombreux et on constate des pics sur Facebook dès qu’une information est diffusée. Puis le relais est fait par les magasins spécialisés. Proximité géographique Rester sur un échelon local, régional voire national, mais pas global. Localement, Salomon organise des courses à l’échelon local, régional ou national, dans la périphérie des magasins spécialisés. Les obligations contractuelles du Community Manager Les Community Managers doivent remplir certaines obligations : mettre à jour les informations selon une certaine fréquence déterminée, être présents à certaines manifestations, participer à des animations dans certains magasins, à des formations dans des magasins pointus, assurer l’assistance lors de certains événements, etc… Ils aident les équipes Salomon d’Annecy à répondre aux problèmes de qualité. 4 règles à observer pour un Community Management réussi La transparence : éviter la langue de bois. Quand il y a un problème, il faut l’admettre. Du tangible, du concret : on n’est pas dans le rêve. Une passion commune : entre les employés de l’entreprise, les pratiquants (consommateurs), les Community Managers… Une action locale : c’est une illusion de croire que les communautés sont à l’échelon mondial. Toute communauté ne peut être que locale. Le marketing doit être local, sur le terrain, avec la communauté. Le Community Management est-il possible partout ? Oui, même lorsqu’il n’existe pas de communauté de passionnés. Il permet de savoir ce que les internautes disent dans la communauté que vous visez pour comprendre leurs besoins, être à l’écoute de leurs frustrations, désirs et souhaits. Pour cela, le premier pas consiste d’abord à engager un dialogue avec la communauté. Le Community Management est un outil important pour créer une innovation de rupture et conserver son avantage concurrentiel sur ses concurrents, même plus puissants.

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